Как поощрять и наказывать сотрудников ресторана: методы Игоря Пращенко

Не всегда правильно оценивать работу сотрудников ресторана по финансовым показателям. Например, если мы говорим о линейном персонале, то в моей практике были официанты, которые приносили очень большую выручку, но качество их работы меня не устраивало. Тут важен целый ряд факторов: внешний вид, открытый добрый взгляд, позитивные эмоции, смекалка, умение найти выход из сложной ситуации. Чтобы оценить это, я учитываю свои личные замечания и наблюдения, прислушиваюсь к мнению гостей, а иногда и вам выступаю для сотрудника в роли гостя.

Другое дело управленцы: для них главным фактором успешной работы является чистая финансовая прибыль заведения. Плюс, я очень люблю прогрессивных людей, которые могут шагнуть вперед меня в моих планах, придумать интересные решения или оказаться более сообразительным в той или иной ситуации. Я это очень приветствую. Каждую неделю мы собираемся с менеджерами на общей планерке, где каждый может проявить инициативу и выступить со своими предложениями.

О том, как решать проблемы без скандалов и ругани

Я не применяю какие-либо жесткие практики в отношении персонала. Например, я никогда не кричу: мне, как руководителю, это не делало бы чести, да и сотрудник бы ничего нового таким образом бы не усвоил. Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено. Поэтому я всегда стараюсь с иронией, иногда на своем примере, объяснить ситуацию и закончить разговор на позитивной ноте. Я считаю, что это высший пилотаж.

Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено.

Еще бывает, некоторые руководители начинают отчитывать подчиненных прямо в зале, при гостях и коллегах: это крайне непрофессионально. Персонал — это наша семья: мы же не ругаем своего ребенка при других детях! Иногда я могу пожурить своих управленцев, но это никогда не происходит на глазах у линейного персонала. Тактика следующая: если возникает проблемная ситуация, я это для себя отмечаю, записываю в ежедневник, а потом разбираю ее на планерке. С некоторыми директорами я могу даже поссориться, но это всегда заканчивается позитивно. Плюс, когда я отчитываю за что-либо своих сотрудников, они, конечно, расстраиваются, но всегда понимают, почему так происходит. Я подробно объясняю, какие последствия могли бы быть у той или иной ситуации, как в ней поступил бы я.

О поощрениях

Я всегда хвалю своих сотрудников за успехи и достижения. Во время общих собраний я в обязательном порядке указываю не только на минусы, но и на плюсы. А если кто-то не справляется со своей задачей, и ему на помощь приходит коллега, я обязательно хвалю и ту, и другую сторону: это здорово, что у людей получается найти общий язык и достигать результата совместными усилиями.

Система денежных поощрений у нас зависит от структуры предприятия, условий аренды, концепции ресторана. Наши управленцы получают фиксированную сумму плюс премию, которая рассчитывается в зависимости от финансового результата их работы.

На фото: команда ресторана FermA

Что касается официантов, то их главный бонус — это чаевые, которые они оставляют себе. У нас нет общего котла, и я не вижу в этом смысла, это попахивает коммунизмом: все общее и в итоге ничье. Уровень профессионализма у всех разный, так почему же все должны получать одинаковые деньги. При этом я выступаю за то, чтобы официант, который получил хороший чай по итогам дня, решил отблагодарить повара, мойщицу или других членов команды, которые ему помогали. У нас есть специальная коробочка, куда официанты могут откладывать какую-то часть своих чаевых. Речь не идет о какой-то фиксированной сумме, она остается на усмотрение сотрудника.

Также у нас существует система премирования с банкетов. Это полностью забота менеджеров: в данном случае, они работают еще и как продажники, поэтому они имеют с этого процент. Также определенную сумму с банкетов получают повара, но там есть своя иерархия: сначала все проценты с банкетов идут в общий котел, а затем их распределяет между членами своей команды шеф-повар.

О том, как бороться с опозданиями

Основная проблема, которая касается как сотрудников зала, так и кухни, — это, конечно, опоздания. Она раздражает меня по одной простой причине: ресторан нужно готовить к открытию, и у каждого есть своя задача на утро. Если один опоздал, значит его работу будет делать другой, а впереди еще целая смена.

На фото: команда ресторана «Чайка»

Бесполезно пытаться решить проблему опозданий с помощью штрафов — человек расстроится, а завтра все равно проспит. В такой ситуации я взвешиваю все за и против. Если передо мной отличный профессионал, которого я не хочу терять, то я стараюсь ставить его в смены во второй половине дня, нагружаю дополнительной работой после закрытия ресторана. Чтобы предотвратить цепную реакцию, важно обсудить этот вопрос с коллективом и узнать, готовы ли они расстаться с конкретным человеком из-за того, что он опаздывает, или нет. Обычно в таких ситуациях мы приходим к единому мнению.

О штрафах и увольнениях

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Как руководитель, я считаю, что подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки. Если я штрафую сотрудника, значит он что-то не понимает или не хочет делать. Следовательно, я либо плохо что-то объяснил, либо ошибся, взяв такого человека на работу.

Возможно, я слишком самокритичен. У некоторых моих управленцев иной склад ума, они считают, что штрафы — это обязательный инструмент. И я закрываю на это глаза, потому что менеджеров намного меньше, чем линейных сотрудников, и у них нет возможности работать с каждым индивидуально: тогда они не справятся с задачами более высокого уровня. Штрафы взимаются с чаевых или премиальных — по закону мы не имеем права вычитать что-либо из зарплаты. И, если прибегать к этому методу, я считаю, что сумма должна быть ощутимой, иначе это не имеет смысла. Штраф в размере 100-500 рублей — это мелочный побор.

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки.

Уволить же человека можно в нескольких случаях. Во-первых, если мы сами допустили ошибку и взяли на работу того, кто не выполняет свои непосредственные задачи и подводит команду. Во-вторых, если сотрудник проявляет негативные эмоции в работе с другими. Был случай, когда я уволил повара, который нецензурно выражался, оскорблял своих коллег и подчиненных. Я считаю, что это может позволить себе человек только с очень низким уровнем интеллекта. В третьих, бывают ситуации, требующие исключительно крайних мер. Например, если официант пришел на смену пьяным и отказался идти домой. В этом случае его нужно выпроводить безвозвратно.

На фото: командра ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О том, как быть примером для коллектива

Руководителю нужно быть очень сильным, волевым человеком. Я постоянно работаю над собой и применяю те же самые методики по отношению к своим сотрудникам. Обучая своих официантов, я рекомендую им относиться к гостям, как к друзьям своих родителей. Это идеальный шаблон! Тогда у работника возникает определенное чувство доверия, стремление расположить этих посетителей к себе и при этом сохранить с ними должную дистанцию.

Любая управленческая работа — это собственный пример. Я очень люблю приезжать в ресторан либо очень рано, либо очень поздно. Прихожу, беру тряпочку, ищу где-нибудь пыль, потом сам ее вытираю, а тряпочку сохраняю и молча, с издевательской улыбкой, кладу перед сотрудниками. В этот момент им становится очень неловко из-за того, что они что-то где-то недоглядели, и все понимают, что косячок надо исправлять. Это лучше, чем ходить и орать: «Вы все загадили!». Конечно, поначалу многие меня шарахались, даже приноровились звонить заранее моему водителю с вопросом: «А где вы едете?». Но сейчас к неожиданным визитам коллектив относится более-менее спокойно: они уже знают, где и что я могу найти, и стараются предупредить проблему.

На фото: двухлетие ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О важности эмоциональной связи

Ключевой момент в работе с коллективом — это эмоциональный контакт со всеми его участниками. Я люблю каждого из своих сотрудников и даю понять, что не отношусь к ним, как к машинам для выполнения задач. Если по взгляду вижу, что у человека что-то случилось, я могу оторвать его от дел и просто поговорить с ним за чаем или кофе. Если работник сумел выйти из сложной ситуации, всегда это отмечаю — и не для того, чтобы формально вручить «пряник», а потому что я искренне радуюсь его успехам. Когда люди чувствуют такое отношение к себе, им неудобно тебя подставлять. А если же проблема случается, я даю человеку возможность объяснить, насколько глубоко он ее понимает и переживает. Для меня это очень важно: я считаю, что нельзя делать бизнес машинально. В то же время я понимаю, что такой механизм управления не подходит для сетевых предприятий: когда у тебя 50 ресторанов, нереально вести аналогичную работу с каждым из них. Но в данный момент, пока мы небольшая компания, я могу позволить себе эту роскошь.