Кадры: как найти, вырастить и не потерять

Арам Мнацаканов, ресторатор (Probka, «Рыба», «Рыба на Даче» и др.):

«Главный критерий, по которому я выбираю сотрудников — это ум. Я уверен, что умного человека можно научить прекрасно готовить. Или подготовить для работы в любом другом подразделении. Кроме того, я сразу говорю ребятам, что если они не любят есть и не любят вино, им в ресторанном бизнесе делать нечего.

Многие отмечают, что у нас очень молодая команда. Я всегда стремился работать с молодыми людьми, у них есть внутри какая-то пружина: если им интересно, они готовы долго и упорно трудиться. Наверное, ментально я сам 13-летний, и пытаюсь найти ребят постарше, лет 18-19, и с ними подружиться».

Анна Сотникова, генеральный управляющий ресторанов кавказской и восточной кухни Ginza Project:

«Прежде чем искать сотрудника, надо понять, кого вы хотите видеть в команде. Мой деловой партнер, прежде всего, должен быть мне близок духовно — так же, как член семьи. Поэтому я подбираю коллег, основываясь на всех тех же принципах, что и в личной жизни. Ведь на этапе собеседования есть уникальная возможность сформировать коллектив из наиболее достойных людей. Просто надо долго смотреть и искать: в итоге, рано или поздно найдутся самородки.

Собеседование я провожу быстро, за 3-10 минут. Сначала изучаю анкету, а потом задаю дополнительные вопросы. Один из моих любимых: «Назовите три качества, которые вам не нравятся в себе». Если кандидат говорит, что он ленивый или не пунктуальный, меня это не пугает — все это поправимо. Главное, что человек честен перед самим собой».

Дарья Януш, операционный директор Italy Group:

«Мы пришли к мнению, что лучше уделить собеседованию с соискателем 40-45 минут, не меньше. В первую очередь, мы обращаем внимание на то, разделяет ли человек наши приоритеты и ценности, готов ли он двигаться в одном направлении с нами. Для этого у шеф-поваров и управляющих есть специальный бланк, который они заполняют во время собеседования. Там указаны приоритеты и ценности компании, а также те компетенции, которые мы хотим видеть в кандидате, плюс список вопросов, помогающих определить их. В итоге мы получаем полную начальную картину и понимание, подходит ли нам тот или иной соискатель. И даже если в этот раз нам не по пути, мы можем подсказать, что именно ему нужно развивать в своих навыках и знаниях, для того, чтобы претендовать на схожую вакансию в будущем».

Севара Тюрина, руководитель отдела персонала отеля «Кемпински Мойка, 22»:

«В отелях процесс подбора кадров устроен иначе, чем в отдельных ресторанах. Мы предлагаем кандидатам пройти несколько этапов, которые включают и первичное собеседование, и встречу лично с генеральным управляющим отеля, и даже пробные дни. Оценка кандидата осуществляется как по профессиональным, так и по личностным критериям. Мы активно сотрудничаем с кулинарными техникумами и колледжами: среди их студентов можно найти хороших ребят и на практику, и для дальнейшего трудоустройства.

В процессе подбора опытных менеджеров отделу персонала, конечно, требуется просмотреть множество кандидатур. В данном случае, можно отдельно выделить кандидатов с опытом работы в крупных ресторанных сетях: например, Ginza Project и Probka Family. Оттуда приходят отличные ребята, которые уже много знают и умеют на практике, они полны энтузиазма. Также, рассматривая резюме, мы обязательно обращаем внимание на продолжительность срока работы на одном месте, ведь частая смена работодателей может указывать, в том числе, и на несерьезный подход к работе».

Екатерина Аксенова, директор по управлению персоналом «Буше»:

«Мы ищем сотрудников по тем же каналам, что и все: например, на HeadHunter. Прием на работу у нас включает целый ряд собеседований и стажировку. Плюс, в нашей компании есть институт наставничества, так как важно не просто найти человека, но и добиться того, чтобы он остался с тобой, разделяя ваши общие ценности.

В центре философии «Буше» стоит идея «Быть, а не казаться». То есть все, что мы делаем и как мы это делаем, не может быть поверхностным или формальным. Когда мы проводим собеседование, мы ищем личностей. Корочки об образовании для нас не носят решающего значения. У нас абсолютно законно и безопасно работают дети от 14 лет, в штате компании есть аутист».

Наталья Ланцевич, совладелица сети кофеен «Даблби»:

«В одной смене в «Даблби» работает только один сотрудник — бариста. На нем огромная ответственность, и поэтому прежде чем человек приступает к этой работе, он приходит к ребятам на стажировку и проводит с ними по 3–4 часа на протяжении трех дней: только затем он идет на собеседование с руководителем. Так устроено, потому что у нас часто хотят работать люди, которые просто очень любят кофе — но этого мало для должности, в которой нужно уметь совмещать функции и менеджера, и бариста, и кассира. Наша проверка помогает человеку принять решение, нужно ли ему дальше развиваться в этой компании. И если оно положительное, мы ему назначаем на первое время наставника, который будет ему помогать и отвечать на все вопросы».

Игорь Большаков, генеральный директор ресторана «Блок»:

«В последнее время открывается много заведений, возникает реальная нехватка персонала и, как результат, рестораторы набирают людей, которые зачастую не соответствуют своей должности. Я с осторожностью отношусь к молодым шеф-поварам. Люди, два года назад пришедшие в ресторанную сферу в качестве стажера, сейчас работают на позициях шеф-поваров известных ресторанов, не имея за спиной нужного опыта, наставника, стажировок. Поэтому, прежде чем на 100% кому-то сказать «да», я стараюсь собрать всю возможную информацию: узнаю, где и сколько человек работал, звоню бывшим работодателям и спрашиваю их мнения, устраиваю тест-фуд. И даже после того, как человек выполнил все теоретические и практические задания, и я убедился, что он не портит продукт, у него есть чувство вкуса, расслабляться рано: настоящую картину будет видно лишь спустя время».

Игорь Пращенко, совладелец White Group:

«Лично я не провожу собеседование с каждым человеком, который приходит к нам устраиваться, общаюсь только с управленцами. Но иногда слушаю, как мои сотрудники собеседуют официантов, и при случае делюсь своей методикой. Во-первых, я всегда обращаю внимание на личностные качества: например, на то, насколько открыто мне смотрят в глаза. Использую шоковые методики, могу рассказать какой-нибудь анекдот. А если к нам приходит официант и говорит, что ушел с прошлого места работы из-за того, что там нет развития, мы сразу избавляем его от иллюзий и говорим, что управленцы у нас сейчас есть, и в ближайшее время не понадобятся».

Арам Мнацаканов, ресторатор (Probka, «Рыба», «Rыба на Даче» и др.):

«К сожалению, отношение к сотрудникам в компаниях зачастую бывает формальным. В больших холдингах руководители могут даже не знать имен своих подчиненных и кто на какой позиции работает. Но есть и противоположные примеры: талантливые руководители не просто знают, как кого зовут, — они в курсе, у кого какая семья, дети. Подобное отношение к людям бесценно.

А еще есть такое жуткое слово как «стаф-питание». Обычно оно подразумевает какую-то ужасную дешевую еду. У нас вся команда заведения, включая управляющего, всегда завтракает и обедает вместе. Руководитель любого звена в моих ресторанах — просто лучший сотрудник, а не надзирающий орган извне. Повара готовят для себя и своих коллег по работе то, что любят сами, и это не формальный набор из трех составляющих — картошки, гречки и куриной грудки. Вокруг обеда у ребят строится какая-то жизнь. С таких общечеловеческих простых вещей и начинается построение успешного коллектива».

Марианна Нойманн, управляющая DOM Boutique Hotel:

«Конечно, в ресторанах работают, в основном, молодые люди, но у многих из них уже есть дети. Если ты, как руководитель, знаешь об этом и интересуешься ими, то это открывает путь к сердцу сотрудников. Я знаю, что, например, Ginza Project дарила подарки детям всех работников к 1 сентября. Мне кажется, это здорово».

Анна Сотникова, генеральный управляющий ресторанов кавказской и восточной кухни Ginza Project:

«Я считаю, очень важно уделять время для адаптации нового сотрудника. Следить за тем, чтобы условия работы соответствовали тому, что описывалось в объявлении. Вы можете пообещать работнику бесплатные обеды, а потом, в первый день на новом месте ему даже не покажут, где положить куртку, где поесть, даже где стакан воды взять. И на этом все его хорошее отношение к вам закончится».

Галина Белоусова, генеральный директор Forum Restaurant Group:

«Людям очень важно, чтобы их хвалили. Поэтому мы постоянно общаемся с персоналом, мотивируем сотрудников — как морально, так и финансово, выдаем им грамоты и благодарности. Конечно, не всегда все идет гладко. Я помню 2001 год, популярный клуб «Абсент»: тогда смена барменов попалась на разбавленном виски, а вместо водки в коктейли наливалась вода. Я пришла к ним и сказала: «Вы меня извините, но теперь все ваши имена будут на закрытом сайте для рестораторов, и вас никуда больше на работу не возьмут». Так через полгода ко мне подбегает на Невском проспекте мой бывший бармен и слезно просит удалить свое имя с этой страницы. Я тогда, конечно, пошутила про этот сайт, но теперь вот думаю, может, действительно его сделать?».

Игорь Пращенко, совладелец White Group:

«У меня работает порядка 260 человек, и я к ним отношусь как к семье: знаю, как зовут детей многих сотрудников, помогаю с лечением. При этом я взвешиваю свои силы и возможности — могу я дать больше денег или нет, если человеку в другом месте предложили зарплату в два раза больше. В целом, мы работаем над созданием максимально комфортных условий труда и, если у человека есть характер, то я не стараюсь его подавить — это бессмысленно, его можно лишь направить в нужное русло. Говорят, например, что наш бренд-шеф — очень сложный человек, но тем не менее, мы работаем вместе уже 9 лет и легко находим общий язык».

Елена Кондратьева, совладелица Mindal Cafe:

«Наш бренд-шеф Маруся, как известно, тоже человек с очень непростым характером — как и любая выдающаяся творческая личность. Четыре года назад мы с ней думали, что вообще никогда не будем работать вместе! Поэтому нам важно, чтобы новые сотрудники могли найти к ней подход. Я лично провожу собеседования с управляющим составом, начиная с администраторов. Стараюсь подбирать умных и гибких людей. Если контакт в результате складывается, то они, как правило, остаются с нами надолго».

Арам Мнацаканов, ресторатор (Probka, «Рыба», «Rыба на Даче» и др.):

«Довольно часто повара, получившие образование в России, не имеют нужного запаса знаний и навыков: мы их доучиваем или переучиваем, делимся своим опытом. Поэтому мы и ищем умных людей — в первую очередь, способных к обучению. Я уверен, что гостеприимный хозяин изначально заложен в каждом из нас, просто его в себе нужно раскрыть. Сейчас из приличных образовательных центров у нас есть только Swissam — это первое место, откуда можно получить подготовленного в нашей области специалиста. По этой причине мы решили издать собственную энциклопедию обязательных знаний для сотрудников ресторана. Изначально она задумывалась как руководство только для наших ребят, но потом стало понятно, что его все равно украдут и растиражируют, поэтому выпустим его в виде книги для всех».

Максат Ишанов, генеральный управляющий холдинга Food Retail Group:

«Что лучше: быть плохим человеком и хорошо готовить, или быть хорошим человеком и чего-то не уметь? Ответ где-то посередине. Мы готовы вкладывать в людей, которые признают, что они ничего не знают, а не сидят и умничают на собеседовании. На моей практике встречались люди, которые были готовы бесплатно работать полгода за возможность развиваться и накапливать опыт. А как-то ко мне пришел парень, который получил диплом хирурга «для корочки», и сказал, что, вообще, мечтает работать в ресторане. Конечно, я возьму такого человека, даже если он ни в зуб ногой, потому что я точно знаю, что он горит этой идеей.

То же самое касается управленцев. Я провел множество собеседований с людьми, которые имели экономическое образование, MBA и опыт запуска собственных ресторанов. В 99% случаев они не могут ответить на вопрос «Чем прибыль отличается от рентабельности?»».

Тимур Дмитриев, соучредитель Italy Group:

«Мы предпочитаем растить управляющих внутри компании: из 11 наших сотрудников этого уровня всего два человека пришли со стороны. У нас есть специальная программа Manager Up продолжительностью в полгода, уже был один выпуск, скоро будет второй. В ней могут участвовать не только менеджеры, но и ребята с кухни, которые хотят повысить свои управленческие навыки. Ведет ее операционный директор.

А когда нам остро не хватает своих управленческих кадров, мы рассматриваем ребят из других компаний. Сейчас у нас, например, работает выходец из Ginza Project. Есть мнение, что наши корпоративные культуры сильно отличаются, но, тем не менее, он гармонично вписался в коллектив и многое дал Italy Group».

Дмитрий Сингуров, директор филиала Lenmix в Санкт-Петербурге:

«Для большинства рестораторов на первом месте по значимости стоит кухня и атмосфера. Именно этим компонентам они уделяют больше всего внимания и лишь поверхностно останавливаются на вопросе продажи и подачи напитков. Поэтому обучение данному направлению мы берем на себя.

Уже более 10 лет компания Lenmix активно проводит тренинги по продуктам из своей линейки. Мы являемся экспертами и новаторами в вопросах обучения, постоянно разрабатываем новые программы. Все это входит в комплекс услуг, которые мы оказываем нашим партнерам. В месяц мы организуем около 15-20 тренингов. В некоторых заведениях они проходят 2-3 раза в год, в зависимости от ротации персонала. Курс длится 1-1,5 часа, ведется на территории ресторана и включает в себя две части. Первая посвящена самому продукту, его истории, характеристикам, преимуществам. Вторая часть сосредоточена на вопросах потребления и подачи: рекомендации по сочетанию с едой, вином и крепким алкоголем, оптимальному объему напитков для стола».

Леонид Гарбар, президент Федерации рестораторов и отельеров Северо-Запада, учредитель Stroganoff Group:

«Введение системы оценки профессиональной квалификации — весьма своевременное решение. Сейчас, например, проходит конкурс «Лучший по профессии», и уровень подготовки большей части его участников оставляет желать лучшего. В тесте из 20 вопросов на все ответил только один человек. Остальные с трудом решили половину. Для сравнения, на экзамене в ЦОК (Центр оценки квалификации — прим. ред.), насколько мне известно, тест будет включать 100 вопросов. Но, конечно, подобные конкурсы должны проходить как можно чаще, чтобы профессиональное сообщество развивалось».

Павел Черных, член Национального совета по профессиональным квалификациям при Президенте РФ:

«Оценка квалификации существует давно во всем цивилизованном мире. У нас в стране эта тема обсуждается с 1998 года, а в 2004-м ее начала развивать ФРиО (Федерация рестораторов и отельеров — прим. ред.), издав сборник отраслевых профессиональных стандартов. Сейчас у нас принят закон 238 ФЗ, где четко прописано, как это будет происходить. Создан соответствующий орган — Совет по профессиональной квалификации в индустрии гостеприимства при НСПК — он и сформирует центр оценки квалификации, который будет проводить экзамены.

Самое важное, что нужно понимать: система полностью саморегулируется, государство не получает от этого никаких денег. Средства, которые люди вносят за экзамен, уходят на оплату работы экспертов и на материалы для практического экзамена (продукты, скатерти и т. д.). Более того, государство по сути инвестирует в эту систему, предусмотрев соответствующие изменения в налоговом кодексе. Если оценка оплачивается работодателем, то он может получить вычет из прибыли. Если работник сам оплачивает экзамен, он также может получить вычет из подоходного налога. А во многих субъектах РФ, в том числе в Петербурге, если оценка квалификации проходит через центр занятости, то предусматривается субсидия 100% стоимости экзамена.

Предполагается, что все сотрудники ресторанной индустрии пройдут оценку квалификации до 1 июля 2019 года. Затем, по проекту, это должно привести к тому, что будет установлен минимальный размер оплаты рабочего часа для каждого уровня квалификации.

В связи с этим, я бы хотел, чтобы профессиональное сообщество рассматривало систему оценки квалификации как инструмент, который поспособствует выработке объективных критериев оценки квалификации. Есть базовые вещи, те самые hard skills, которые должны уметь все — как обращаться с продуктами, например. Уже после этого человек изучает специфику места, в которое он приходит работать — никто не отменяет корпоративные тренинг-центры и процесс обучения на местах».

Игорь Большаков, генеральный директор ресторана «Блок»:

«Возможно, сертификация — это хорошая идея, но, я считаю, начинать надо не со сложившегося класса поваров и официантов, а с первичного образования: ПТУ, кулинарных лицеев. Они, в большинстве своем, находятся сейчас в плачевном состоянии, выпускают практически «нулевых» специалистов, не адаптированных к существующим технологиям и производственным процессам. Из группы в 30 человек только 7–10 будут работать по специальности. И реальный опыт они получают только в ресторанах. По какой системе можно оценивать таких людей? В разных заведениях все устроено по-разному. Невозможно провести полную стандартизацию, сравнивая, например, сотрудников кофейни и премиального стейк-хауса».

Станислав Федулин, владелец ресторанов Kontora, «Педро и Гомес у Ларисы»:

«Введение новой системы оценки квалификации — это путь из Петербурга в Москву через Владивосток. Я считаю, что государство в первую очередь должно поддерживать образовательные проекты, такие как Swissam. Мы приезжали в наши ПТУ, кулинарные школы, и от них просто плакать хочется: там работают с замороженной рыбой, курицей. Зачастую люди поступают в кулинарные профучилища просто потому, что не попали на другие специальности. Доступное и качественное образование — куда более важный шаг, чем система, которая оценивает, плох или хорош сотрудник».

Галина Белоусова, генеральный директор Forum Restaurant Group:

«Обязательную оценку квалификации точно нужно вводить. Раньше, когда я работала в Тресте железнодорожных ресторанов и кафе, аттестации и курсы повышения квалификации были нормой.

Сейчас в ресторанное дело могут прийти люди, которые не понимают, зачем мыть руки или снимать спецодежду перед визитом в служебный туалет — сертификация поможет их отсеивать. Единственное, жаль, что рестораторам не дали больше времени для того, чтобы к ней подготовиться: постановление вступает в силу с Нового года, а никто о нем еще ничего не знает».

Максат Ишанов, генеральный управляющий холдинга Food Retail Group:

«Все существующие системы контроля качества рано или поздно дают сбой и перестают давать объективную оценку. Так, «тайного гостя» мгновенно вычисляют официанты: он задает нетипичные вопросы, все время ерзает, заказывает нетипичные блюда. Плюс, эти проверяющие зачастую оказываются непредсказуемыми людьми с сомнительной квалификацией, и контролирует их организация-посредник, а не ресторанный холдинг. У нас доходило даже до того, что тайный гость напрямую говорил официанту: «Слышь, давай нормально меня обслуживай, я тебя тут вообще-то проверяю». А если проверка осуществляется сетевыми управляющими, они никогда честно не скажут, что в их ресторанах все плохо — кто захочет ругать себя?

Поэтому с 1 ноября у нас начнет работать новая система контроля — «Служба качества». Какое-то время я работал в компании «Веста-центр интернешнл» (сеть ресторанов «Якитория» — прим. ред.), реализовал там эту схему, и она действует до сих пор. В Food Retail Group мы создадим независимый отдел из трех человек, которые будут подчиняться только собственнику и генеральному управляющему, — это люди, знающие внутреннюю кухню компании, бывшие сетевые управляющие. По специальному листу они будут оценивать атмосферу в ресторане, чистоту всех помещений, знание меню официантами, плюс тестировать 10 позиций меню. Каждый ресторан будут проверять как минимум три раза в месяц. Это не тайные проверки — секретность, на самом деле, не играет большой роли: если официант не знает меню, он его при виде ревизора за 5 минут не выучит. Главное во всем этом — обособленность новой системы от остальных структур холдинга и отсутствие в ней механизмов, которые бы позволяли проверяющим иметь интересы, отличные от руководства и владельцев компании. Ведь в конечном счете, наш общий главный интерес — это развитие профессионализма среди работников ресторанной сферы и повышение ее культуры в целом».