Как создать успешную команду: 10 правил Арама Мнацаканова

Для меня команда — это ключевой вопрос. Мы можем купить все, что угодно, но только не умный коллектив. Атмосферу в ресторане создают наши сотрудники и наши гости. Все остальное — дизайн, свет, мебель — отлично подбирают специалисты. Но нельзя заплатить им денег и получить чудесных ребят. Это большая работа руководителя, и в ней я придерживаюсь нескольких правил.

Искать только умных людей

Главный критерий, по которому я выбираю сотрудников — это ум. Я уверен, что практически любого умного человека можно научить прекрасно готовить. Или приспособить для работы в другом подразделении. Кроме того, у умных людей обычно присутствует вкус.

На фото: команда Mozarella Bar на Большом проспекте П.С.

Нанимать тех, кто сам любит есть и выпивать

Безусловно, я сразу говорю ребятам: «Если вы не любите все это, то вам в ресторанном бизнесе делать нечего». Когда я работал директором компании «Марин экспресс» (крупнейший дистрибьютор и импортер вин в России — прим.ред.), у меня было три самых крупных клиента на рынке — «Астория», «Коринтия Невский Палас» и «Европейская». Все спрашивали: как тебе удается так много продавать? И я всегда отвечал, что это возможно, только если ты сам любишь то, что предлагаешь людям. Это, кстати, лучший способ отличить хорошего поставщика от плохого: первый пьет с вами вино и вообще относится к этому как к части своей жизни, а второй просто приходит с прайс-листом. То же самое и с ресторанами: если ты любишь принимать гостей, то ты способен работать в нашей сфере. Мы быстро определяем, есть ли в человеке это качество.

Подбирать для команды людей одного круга

Мы пытаемся сделать так, чтобы команда была однородной: люди должны любить примерно одно и то же и принадлежать условно к одному социальному кругу. Формирование коллектива — это не только набор персонала по каким-то критериям, тимбилдинги, совместные походы в баню и на футбол. Это еще и личный пример, воспитание в сотрудниках интересных качеств. Например, обычно к нам приходят молодые люди, которые пьют простое пиво: через какое-то время они начинают что-то понимать в вине, различать его вкусы и предпочитать его среди других напитков. У них появляются новые пристрастия даже в других областях — например, в литературе.

На фото: Елена Жанимова и Нина Квасняк (PR-служба), Арам Мнацаканов

Найти наставника для каждого нового сотрудника

Наставник отлично помогает человеку влиться в команду. Период адаптации может длиться от месяца до трех. В это время мы присматриваемся к новому работнику, наблюдаем за тем, как он ведет себя в зале или на кухне, общается с гостями и с другими ребятами: через наставника мы направляем его и наблюдаем за всеми этими процессами.

Строить команду вокруг идеи

Собрать команду можно вокруг чего-то интересного. Каждый из нас проводит в ресторане огромное количестве времени. Если относиться к этому как к работе, а мотивацией считать деньги, то ничего хорошего не получится. Только желание быть вместе и делать что-то прекрасное может по-настоящему мотивировать сотрудников. Поставьте перед собой сверхзадачу: стать лучшей пекарней в районе или кормить людей так, чтобы они вас обожали. Наш бизнес ведь очень благодарный: люди любят вас с того момента, как вы их вкусно накормили.

На фото: команда по мини-футболу ресторанов Арама Мнацаканова на чемпионате FirstClubCup

Быть настоящим лидером

Необходимо служить безусловным примером и авторитетом для людей не только в профессиональном, но и в общечеловеческом плане. Только вокруг такого лидера и может сформироваться действительно сплоченный коллектив. К сожалению, отношение к сотрудникам в компаниях зачастую бывает формальным. Начальники могут даже не помнить имен своих подчиненных и кто на какой позиции работает. Но есть и противоположные примеры: талантливые руководители не просто знают, как кого зовут, — они в курсе, у кого какая семья, дети. Это искреннее желание знать о том, чем живет твоя команда. Подобное отношение к людям бесценно. У нас, например, все работники, включая управляющего, всегда завтракают и обедают вместе. Повара готовят для себя и своих коллег по работе то, что любят сами, и это не формальный набор из трех составляющих: картошки, гречки и куриной грудки. Вокруг обеда у ребят строится какая-то жизнь.

Учиться самому и поддерживать «в тонусе» коллег

Несколько лет назад мы сформировали собственный «Университет» — во всех ресторанах проводим интенсивные тренинги для всех уровней сотрудников. Кроме того, мы разработали свою «Энциклопедию обязательных знаний». Изначально она задумывалась как руководство только для наших сотрудников, но потом мы решили издать на ее основе книгу для всех.

На фото: команда ресторана Probka на Цветном, 2014 год

Не вести коммерчески провальные проекты

Я никогда не стал бы делать ресторан, который был бы убыточным и жил за счет каких-то дотаций. Людей мотивирует успех, хорошие продажи, количество гостей в зале. В чем смысл стоять у стеночки и все равно получать зарплату? Это абсолютно не вдохновляет.

Оценивать работу сотрудников комплексно

В число параметров, по которым оценивается работа члена команды, должны входить не только результаты продаж, но и качество его взаимоотношений с коллегами, гостями, плюс еще целый ряд факторов. Соответственно, и поощрения должны зависеть напрямую от разных показателей. Так, лучших своих ребят мы несколько раз в год отправляем в гастрономические туры в основные винодельческие регионы Европы. Прежде всего, в Италию, конечно. Я сам часто путешествую с ними.

Строить сплоченную команду

Это самое важное в ресторане. Главной мотивацией для любого сотрудника является внутренний микроклимат — а его создает именно коллектив. Так, например, сотрудники зала и кухни у нас очень дружат и в большинстве ресторанов делят чаевые между собой. Зарплата, система поощрения, удобное расположение места работы и прочие бонусы идут уже после: главное — семейная атмосфера и доверие.

Общий материал с самыми интересными моментами дискуссии Restoclub Lunch by Lenmix читайте здесь.