Ресторанные группы: перспективы и пути развития

В ходе беседы мы обсудили стратегии развития ресторанных групп в текущих экономических условиях: кто продолжает открывать новые проекты, кто переформатирует старые, а кто покупает уже существующие успешные заведения; насколько востребованы услуги управляющих компаний; как изменились отношения с инвесторами и какую роль на рынке играют сейчас единичные проекты. Мероприятие прошло в ресторане Stroganoff Steak House 25 мая. Предлагаем вашему вниманию основные моменты дискуссии.

Участники круглого стола:

 

 
Леонид Гарбар: Консультации у нас как были, так и остались. В текущих условиях чаще обращаются с запросами: потери прибыли, потеря кэш-флоу, просьба подправить меню. Направление развивалось бы и лучше, если бы не события осени 2014 года, которые подрезали планы многих по развитию, открытию, в том числе по консультированию. Вот Арам Михайлович (Мнацаканов – прим. ред.) может больше рассказать: он тоже этим давно и успешно занимается.

Наталья Доброва: У нас была гипотеза, что единичные проекты должны стремиться к масштабированию своего бизнеса, потому что таким образом можно сэкономить на издержках, на закупках, а также прибегать к услугам управляющих компаний.

Арам Мнацаканов: Я расскажу, как сэкономить на издержках, – самому готовить, жену взять на кассу, племянников – в зал. Такая экономия на издержках работает во всем мире и приносит деньги. Как только начинаешь масштабировать, появляется серьезная группа дураков, которая требует денег.

Сейчас в Петербурге и в Москве появляются небольшие ресторанчики, без всякого масштаба. Они управляются теми людьми, которые сами работают каждый день. Есть прекрасные примеры ресторанов, открытых пять дней в неделю: это значит, что там работает одна и та же команда. У нас наконец к этому пришли, хотя во всем мире так исторически сложилось. Стремление масштабироваться есть у тех людей, которые живут другими стратегическими планами. И я не думаю, что там можно сильно сэкономить.

Доброва: Если ты покупаешь для группы ресторанов, то у тебя заведомо более выгодные цены.
Мнацаканов: С одной стороны, крупные закупки позволяют получать оптовые цены, но заведомо большие потери в отделе закупок. Когда вы делегируете людям через три ступени что-то покупать, то вы получаете «хорошую» цену. Понимаете, необязательно на сливочное масло получать еще меньшую цену – если вы маленький ресторан, вам вообще это масло не нужно. Вам нужно другое масло, а на него никогда не будет цена меньше, потому что его мало. Поэтому что вам от того, что вы масштабируетесь, если вы продукт нужного качества не получите.

Масштабируются те, у кого, во-первых, есть амбиция расти, во-вторых – когда вы занимаетесь бизнесом как управленец. Я в ресторан нанимаю людей. Проходит время, и они хотят вырасти.

Если это моя семья, то куда там расти – жена осталась моей женой, ничего не изменилось. А если вы не увеличиваете компанию, персоналу некуда расти. Все знают, что так бывает: ваш официант – хороший, талантливый – ушел менеджером в другой ресторан. А менеджер ушел в директора.

Эта проблема есть у всех: расти приходится для того, чтобы сохранить команду, чтобы люди были хорошо мотивированы и ради профессионального и человеческого роста. У меня, например, это происходило на протяжении ряда лет, пока я не принял решение, что я останавливаюсь, ничего не масштабирую: пусть люди уходят – я не хочу увеличивать количество ресторанов. Доброва: Тогда вопрос к представителям управляющих компаний, которые удачно развиваются. Вот у нас представитель «Евразии» – у них несколько десятков ресторанов. В чем тогда интерес управляющей компании?
 
Алексей Фурсов: Я согласен с Арамом Михайловичем. Когда у тебя один маленький ресторан, можно найти продукцию даже дешевле, чем на сетку. Моя сеть «Япоша» на 10 ресторанов закупает дешевле, чем «Евразия» – на 120, потому что «Япоша» может найти небольшую партию овощей по более выгодной цене, а «Евразия» идет к оптовикам, где достаточно четкое ценообразование. Я абсолютно не вижу экономии на количестве по закупкам.

Доброва: Значит ли это, что для управляющей компании стратегия – это не привлечение маленьких проектов, которые сейчас себя неплохо чувствуют, а работа с собственными ресторанами, расширение собственной сети, поиск новых инвесторов? В чем стратегические задачи управляющих групп? Максим Кораблев-Дайсон: На закупках действительно можно экономить, на группу действительно можно получать другие цены от поставщиков, но все это великолепие разбивается о штат управляющей компании. И есть опасность перестать чувствовать баланс между количеством людей и заработной платой. А если, не дай бог, люди решают, что могут получать дополнительный доход, это фактически невозможно контролировать.

Если у виноторговых компаний понятное ценообразование, они более-менее контролируемы, то на овощебазе в одном ларьке тебе предлагают по 100 рублей, в другом – по 90 одни и те же продукты – это абсолютно неконтролируемые закупки.

Первый момент – нужно понимать, с какого количества актуально создавать ресторанную группу. Второй момент – нужно масштабировать успешные проекты. В Петербурге есть компания, которая открыла пять или шесть ресторанов, и они масштабируют убыточный проект. Абсурд. Они рассчитывают, что вот мы откроем пятый – и все, начнем зарабатывать. Управляющая компания – это круто, если есть успешный продукт. 
  Фурсов: Могу привести живой пример из собственного опыта. Когда было 40 ресторанов «Евразия», у меня работало пять человек, не было офиса, все сидели в ресторанах, зарплата составляла порядка 600 тысяч рублей. Сейчас число ресторанов выросло в три раза, у меня зарплата УК (здесь и далее: управляющей компании – прим. ред.) составляет 6,5 миллионов рублей, на содержание офиса уходит еще миллион. Смысла никакого я не вижу вообще. По идее, мы должны были сэкономить, но затраты на штат и офисы – откуда они нарисовались? Когда все шло вверх и росло, на эти расходы никто не обращал внимания. А сейчас задумаешься. 50 человек сидит – один рекламный отдел 10 человек. И все вроде нужны – хотя раньше без них обходились.

Кораблев-Дайсон: Нужно, чтобы люди работали на площадках, не терять с ними связи. Мы в этом году заигрались, сняли большой офис, набрали маркетологов, рекламщиков – и сразу потеряли в эффективности. Кризис – стимулирующий фактор.

Беляева: Тимур, вы согласны, что в управляющей компании затраты на штат и офис перекрывают даже скидки, получаемые от поставщиков?
​ Тимур Дмитриев: Возьмем наш первый проект, когда мы сами работали на кухне и в зале. Прибыль этого проекта не увеличилась с существованием управляющей компании на девять ресторанов. Потому что УК поглощает массу затрат.

Андрей Перцев: Тут есть тонкая грань: надо понять не только количество ресторанов, но и маржинальность, которая позволит содержать штат, – можешь ли ты платить закупщику 80 тысяч или нет.

Дмитриев: А в целом мы находимся на той стадии, когда актуальности управляющая компания еще не потеряла. Экономическая ситуация нас застигла в правильный отрезок нашего развития. Мы задумалась о ситуации с УК: где-то оптимизировали, где-то, наоборот, доукомплектовали под наиболее актуальные задачи. Поэтому не могу сказать, что она не нужна или она тянет вниз.

Беляева: Игорь, насколько я знаю, вы решили не открывать собственное место – еще одну «Ферму», а вместо этого взяли в управление уже существующий проект – «Елагин» (сейчас ресторан «Чайка» – прим. ред.). Вы посчитали это наиболее рациональным шагом в существующих экономических условиях? Игорь Пращенко: Нет, на самом деле это никак между собой не связано. «Чайка» – проект, который появился совершенно неожиданно. У нас нет никакой управляющей компании – есть я и команда единомышленников. У меня есть силы, и я хотел себя летом чем-то занять. Ко мне пришел владелец дебаркадера, заинтересовал предложением. А «Ферма» – не летний ресторан; и еще один ресторан мы не открыли по другим причинам, среди которых экономическая ситуация сыграла далеко не первую роль.

Фурсов: А вот у меня тоже вопрос: есть ли сейчас смысл что-то делать? Мы открыли семь новых концепций – не работает ни одна. При том, что внешне выглядит, как будто работает: смотришь, люди стоят в очереди на улице, а по балансу минус 50 тысяч.

Николай Митчин: А какие концепции?

Фурсов: Мы открыли узбекскую и мексиканскую концепции, лаунж-зону а-ля Italy, но без итальянской кухни (ресторан «Вместе» – прим. ред.). Совершенно разные подходы и ценовые игры. Но вне зависимости от этого старые рестораны работают хорошо, а новые практически не набирают. Раньше было так: открыл ресторан, он у тебя за 1–2 месяца набрал обороты, потом держит определенный уровень. Теперь он за два месяца ничего не набирает. Мы выходим на западную модель, где полгода нужно его дотировать, прежде чем он начнет давать какой-то эффект.

К примеру, «Вместе» растет по одному проценту в месяц, нам год нужно его дотировать, хоть и небольшими деньгами, чтобы он просто вышел в ноль. Раньше такого не было: ты открывал – и люди к тебе пришли, если ты сделал хорошую вещь. Если плохую – они развернулись и ушли. Здесь хорошие цены, качественный продукт, модный интерьер, весь набор есть – и не работает. И начало недели убивает весь план. Я хожу практически везде и вижу: даже если есть суперпродукт, не набираются люди.
  Перцев: Почему тогда вы не закрываетесь, если не секрет?

Фурсов: Мы не закрываемся, потому что я считаю, что через два года мы отыграем. Понимаете, я не ресторатор – я маркетолог. И я никогда не пойду в чужой сегмент. «Евразия» – бизнес, ориентированный на клиента ниже среднего класса. Основной наш клиент – это, условно, водители автобусов и грузовиков. У нас таких людей в стране 95%, и их этот продукт совершенно устраивает, они его любят. В этом году День святого Валентина был лучшим днем в истории компании за 15 лет: двойная выручка – значит, продукт востребован. Но у этих людей сейчас просто нет денег: кредиты подорожали, цены повысились – все, они ушли в «Дикси». Закрывать Московский проспект я не хочу, потому что я потом туда не встану: мне проще подождать, а потом любую из своих концепций переделать в «Евразию», когда у людей появятся деньги, чем просто с этой точки уйти.

Беляева: Алексей (Копырин – прим. ред.), вы сейчас активно покупаете уже существующие проекты: Manneken Pis, «Новая Ялта». На ваш взгляд, оптимально брать успешно работающие рестораны – а не открывать свои собственные? Алексей Копырин: Наше последнее приобретение – Manneken Pis на Московском проспекте. Мы вложились в проект, так как было хорошее предложение. Но также мы открываем и собственные заведения – Craft Brew на Малой Морской, на месте ресторана Da Vinci. Проект пока работает в тестовом режиме.

Доброва: Значит ли это, что на рынке появились проекты, которые по выгодной цене можно приобрести? То есть собственники стали избавляться от неудачных проектов?

Фурсов: «Васаби» можно купить недорого – целиком сеть, около 40 ресторанов. По цене дешевле, чем если с «нуля» все делать.

Гарбар: Продаются помещения – они подготовленные, это удобно. Но бизнес не продается!

Копырин: Ну почему? В Manneken Pis мы как раз купили бизнес целиком.

Дмитриев: А из каких соображений? Он вам интересен и вы планируете масштабировать?

Копырин: Мы планировали масштабировать. Не далее как 10 июня мы открываем такой же проект на Каменноостровском, на месте «Брынзы».

Беляева: Роман, а как вы планируете развитие «Буше»? Будете ли открывать новые точки?  
Роман Певзнер: Да, мы планируем. В прошлом году открыли 10 заведений.

Беляева: А меньше открытий по сравнению с прошлым годом?

Певзнер: Да, меньше. На этот год мы планируем открытие четырех-пяти новых заведений. Пока мы переделали три плюс открыли одно новое, очень камерное, в «Парадном квартале».

Беляева: Вы продаете франшизу?
 
Певзнер: Нет, не продаем принципиально. Нам нравится то, что мы делаем, и мы не уверены, что кто-то сможет поддерживать качество на том же уровне. Кроме того, мы поставляем продукцию нашим коллегам, в отели и рестораны. Вообще, после начала кризиса мы сначала были в глубоком шоке, а потом начали искать возможности и выяснили, что много оборудования можно производить здесь. Если раньше мы закупали и частично продолжаем закупать мебель во Франции, сейчас уже есть заведения, для которых мы сделали здесь очень похожую мебель.

Гарбар: Скопировали?

Певзнер: Не совсем скопировали – вдохновились.

Кораблев-Дайсон: Красиво!  
Певзнер: Так же мы и с немецкими «островами» поступили, сейчас производим их полный аналог. Аналогично поступим с витринами.

Перцев: Ну нельзя же работать на плохом холодильном оборудовании!

Певзнер: Мы покупаем агрегат за евро – то, что здесь нельзя произвести. Все надстройки будем делать здесь. Но самая наша основная и большая боль – это продукты. Мы почти все покупали не здесь, и по нам сильно ударило – некоторым продуктам до сих пор не нашли аналогов. Нужно масло, которое плавится при определенной температуре, – его здесь просто нет, физически не производят.

Мнацаканов: Это то, почему 1 июня закрывается наше кондитерское производство. Оно было очень маленькое, очень высококачественное. Но стало абсолютно бессмысленным после этих цен на ингредиенты.

Доброва: То есть происходит спад в определенных сегментах, но ведь есть те, где, наоборот, подъем? 

Гарбар: Обман развивается! Я по опыту работы с поставщиками могу сказать. Все свои здесь, и я назову. Есть такая компания «Престиж». Предложили новую линейку мороженого – совершенно потрясающие вкусы. Березовое, льняное, облепиха-калина и, что меня больше всего удивило, оливковое. Так вот, то, что я пробую, – это одно. Ты закупаешь пробную партию – а они потом гонят совершенно другое. Это же обман!

Мнацаканов: В таких размерах, как говорит Леша (Фурсов – прим. ред.), пока он заметит такое – год пройдет. Потом прочитает отзыв где-то. Такая задержка – ты же не можешь пробовать все постоянно во всех заведениях.

И кстати об отзывах – у нас же не пишут хороших отзывов! Только иностранцы. Наши люди воспитаны иначе.
 
Беляева: Сейчас много говорят о том, что проекты в демократичном сегменте наиболее перспективны в настоящее время. Хотела спросить у вас, Максим и Тимур (Кораблев-Дайсон и Дмитриев – прим. ред.), вы как раз открыли недавно демократичные места («Пхали-Хинкали» и «Goose Goose Bistro» соответственно – прим. ред.), хотя раньше не занимались такими проектами. Это как раз и есть уход в другой сегмент? И будете ли вы развивать это направление? 
Дмитриев: Что касается «Бара 27», который мы закрыли, здесь дело не в общей обстановке и кризисе. Мы просто поняли, что не умеем управлять коктейльными барами и делать ставку на пятницу-субботу, выбор диджея и прочее. Мы решили сделать ставку на гастроисторию с супердемократичными ценами, и, как показала первая неделя работы, это было правильное решение. Отзывы великолепные.

Кораблев-Дайсон: Нам была поставлена инвесторами конкретная задача. И мы воплотили ее в «Пхали-Хинкали». Мы получили вдохновение от московской «Хинкальной № 1». Есть понятие емкости рынка. Чем ниже средний чек – тем емкость больше: понятно, почему такое количество «Евразий» – это заведение для людей. Тут вопрос, что дешевле: запариться, поехать в магазин, закупить продукты, приехать, приготовить, помыть посуду... Время стоит денег, и многие уже считают: иногда дешевле выбрать качественное демократичное место и экономить время своей жизни, встречаться с людьми. Формат имеет право на жизнь, особенно сейчас, когда все начали активно считать деньги.

Беляева: Вы планируете и дальше их открывать? Я слышала, что это как сеть задумывалось. Кораблев-Дайсон: Да. И мы сейчас в целом поменяли стратегию: на первом этапе мы брали практически все – у нас были очень разноплановые проекты: паназиатская кухня, лакшери, клуб, который работает только по выходным, банкетный зал. А теперь приняли решение, с чем хотим двигаться дальше как бренд: это «Паруса», банкетный зал и сетевой проект «Пхали-Хинкали». Что касается последнего, «Гинза» поймала волну восточной кухни, оптимизированную под европейского российского потребителя. Это очень перспективно.

В «Парусах» тоже все стабильно, однако в кризис и после открытия вторых «Парусов» ежемесячный рост выручки в 30–40% остановился.

Беляева: Леонид Петрович, я слышала, что у вас был какой-то неожиданной рост в «Русской рюмочной» в марте?

Гарбар: Да сложно сказать, с чем именно это связано. Скорее накопительный эффект, да и туристический поток – а это наша аудитория – не иссякает.

Беляева: Возвращаясь к разговору о франшизе, Николай (Митчин – прим. ред.), насколько я знаю, вы как раз собирались развивать это направление. Николай Митчин: Да, мы начали продавать франшизу «Брассерии Крик» и «Карловых Пивоваров» осенью 2014 года, и были уже договоренности – и все посыпалось. Люди говорят: «Давайте подождем, посмотрим, что будет происходить». А что касается собственных проектов, то мы не пользуемся привлечением никаких инвестиционных средств. Я, кстати, как и Алексей (Фурсов – прим. ред.), тоже хочу немного дистанцироваться от рестораторов – я больше производственник. Я совладелец «Василеостровской пивоварни», но так сейчас получилось, что уже два года занимаюсь операционным управлением Beer Family Project. Но благодаря тому, что у нас выстроена цепочка пива – производство, дистрибуция, конечная реализация – мы можем привлекать собственные финансовые средства.

Мы небыстро развиваемся: 14 лет в ресторанном бизнесе, на сегодняшний день у нас 15 заведений. Открыли два в этом году, и сейчас – еще один в июне и в июле. У нас все спокойно.

Беляева: А какая концепция лучше идет – немецкая или бельгийская?

Митчин: Мы больше бельгийскую развиваем. Мы же изначально были первые в городе, кто открыл бельгийское заведение в 98-м году. Просто мы его не планировали как сетевое. А когда у нас появились последователи, в том числе и «трапписты» (речь о бельгийских кафе «Траппист», «Манекен Пис» – прим. ред.), мы поняли, что концепт востребован рынком, продолжили развиваться, и сейчас у нас шесть заведений.
 
Перцев: Почему Бельгия, если есть производство в России? Почему вы не пошли по пути развития крафтового российского пива?

Митчин: Мы не случайно назвались Beer Family. Весь наш бизнес, связанный с пивом, начался с дистрибуции. Ассортимент у дистрибьюторской компании очень широкий, и пивоварня, кстати, не только здесь, но и в Пскове, например. Рынок пивной – необъятный. Бельгийское пиво довольно интересное, а рынок был пустой – свято место же пусто не бывает.

Доброва: Все мало-мальски значимые пивные проекты сталкиваются с тем, что приходит «Хайнекен» или «Балтика» и предлагает слиться. К вам приходят такие предложения?

Митчин: Чтобы пришли с чемоданом денег – такого не было. Есть предложения по продаже – но желание развивать бизнес самостоятельно у нас сильнее, чем его продавать.

Мнацаканов: Мне в Лондоне рассказывали, что в СПб есть пивоварни, которые тебе могут сварить любое крафтовое пиво. Это про вас говорили?

Митчин: И про нас в том числе. В городе 40 пивоварен сейчас. У нас много кто варится из крафтовых пивоваров – они называют себя крафтовыми, но варятся у нас, своего производства у них нет.

Доброва: А как сейчас обстоят дела с инвесторами на петербургском рынке? 
 
Мнацаканов: В основном предложения такие: мы построили дом, на первом этаже есть помещение. «Придите, Арам Михайлович, откройте свой ресторан». Я говорю: «Ребята, надо заплатить 50 тысяч, чтобы я стал заниматься этим вопросом». Все, нет никого. Люди считают, что можно бесплатно со мной бесконечно разговаривать на эти темы. А таких, которые готовы к реальным действиям, очень мало.

Перцев: Очень сложно найти правильного партнера. В процессе совместной работы вылезают углы, причем довольно острые, на которые натыкаешься головой, а шаг назад при этом сделать сложно.

Гарбар: Самый страшный инвестор – это тот, кто знает, какой он хочет ресторан. «Спящих» инвесторов нет, к сожалению. Дмитриев: У нас постоянные инвест-партнеры, и они нас гонят вперед, провоцируют на развитие. Все заведения разбиты на инвестиционные группы: бельгийские гастропабы и итальянские рестораны. И мы стараемся в этом плане не размениваться.

Кораблев-Дайсон: У нас 18 инвесторов. И, кстати, имеет смысл работать с привлечением финансовой поддержки институтов, а не людей. Да, там сложности с документами. Но ты сам принимаешь решения. Тем более в кризис, когда все начинают нервничать. Как изменить ситуацию к лучшему – далеко не все понимают, но начинают дергать.

Доброва: Во что это выливается на практике?
  Пращенко: «Надо что-то делать, надо что-то делать! Что-то делать надо!»

Гарбар: «У меня друзья были в ресторане, и вот они сказали»... И при этом это было полгода назад и не в этом ресторане...
Кораблев-Дайсон: «А вот в «Гинзе» выручка»... Понятно, что «Гинза» – лидеры по качеству подхода. Они инвестируют на старте космические бюджеты и создают высокий уровень ценности, который позволяет легко конкурировать: не все готовы столько вкладывать, не у всех есть «накатанные» партнеры, с которыми легко делать красивые проекты.

Фурсов: И при этом у них тоже не все получается.

Кораблев-Дайсон: Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Фурсов: Довольно часто инвестор не готов понимать, что ресторан может не только не зарабатывать, но в него надо вливать. И вливать и год, и два. Такие истории тоже есть.